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全球单项冠军的新动能探索
来源:888真人平台   发布时间:2018-08-29 08:28   浏览次数:

 

  “威达是做什么的,电冰箱吗?”山东威达机械股份有限公司董事长杨明燕经常遇到有人这样问她。

  然而,就是这样一家常被人误解的低调企业,生产的钻夹头已经连续18年产销量位居世界第一,供应商名单上放眼皆是史丹利百得、博世、喜利得、TTI、牧田、日立、松下等世界500强企业。

  它不仅拥有世界上最大的精密夹具类产品生产基地,还是国家重点数控机床产品产业化基地、国家智能制造试点项目和国家制造业单项冠军示范企业。

  从一家濒临倒闭的乡镇小水泥厂,到驰骋精密夹具世界舞台的行业龙头;从零部件制造到智能化车间打造,成立40多年来,威达机械对新技术、新装备、新模式等新动能的探索从未止步。

  1987年,威达首次引进钻夹头生产设备,专攻钻夹头产品。设备很先进,产品也很优良,但威达生产的单只钻夹头成本远高于当时市场上普通产品的价格。

  高冷的售价,自然无法得到市场“热宠”。公司管理层便采用“倒逼成本管理法”,想方设法降低成本,提高产品市场竞争力。

  此时,日本丰田的“精益生产管理模式”进入了威达人的视野,公司管理层主动去丰田“取经”,在企业中全面推行这一模式,并先后引入ERP和BPM信息化管理系统。

  如今,走进威达的任何一个车间,看到的都是井然有序、整洁无比的生产场景:物料摆放整整齐齐,操作区间距科学合理,各道工序有机相连整个车间如同一部精良的机器,各“零部件”严丝合缝、高效运转。

  采用“精益生产管理模式”不到一年,威达的产品库存、原料采购、资金利用率都得到了大幅优化,人均效率提高30%,库存率降低80%,产品市场竞争力大幅提升。

  精益生产管理模式指出了八大浪费,其中一大浪费是“未被使用的员工创造力”。在杨明燕看来这是最重要的一条,因此威达一直在努力挖掘员工的创造力,鼓励各车间的员工结成质量小组,开展技改工作,并视技改效益给予相应额度的奖励,充分发挥团队每一个人的创新创造激情。

  公司生产车间的几名一线员工经过琢磨,花了几千元改造费,将手动上料工序改为自动上料,为整个车间节省了8名人力,并在全公司推广。公司根据技改产生的效益,按照一定比例,连续三年给予技改者奖励。在威达,这种普通员工参与技改的例子比比皆是。

  “新旧动能转换,首先要转的不是设备,而是思想。”这是杨明燕从实践中悟到的宝贵经验。

  除了吸收先进的管理经验,早在上世纪90年代,威达便与港企合作,成功融资;聘请了哈工大的知名教授负责科研;招聘了一批技术人才,并在经区皇冠专门为他们建了一栋公寓楼;聘请了外国专家负责国际市场的产品营销

  一系列创新举措,让威达从成本控制到质量管理、从技术创新到市场营销都在不断优化升级,从而逐渐占领了国际市场。2000年,威达生产的钻夹头产销量更是达到了世界第一,且这一业绩保持至今。

  “当前,我们的精密夹具类产品国际市场份额在44%左右,国内市场份额达60%以上。18年来,除了产量稳步增长,我们更注重技术的迭代升级,多次打破国际技术壁垒,产品逐步占领了中高端市场。”杨明燕自豪地说。

  在精密夹具这一细分市场的专注与努力,让威达收获良多。尤其是作为众多世界500强企业的“全球优秀供应商”,威达赢得了一众国际巨头的信赖,也从中赢得了机会。

  在合作伙伴的引导下,威达机械逐渐孵化出了锯片、粉末冶金件、精密铸造件和开关、电池包等多个并行产品。这些产品大都可以与夹具系列产品共享客户与销售渠道,从而拥有稳定的市场份额,产生了良好的协同效应。

  “在精密夹具领域,我们把精益管理、市场份额、协同产品基本都做到了极致,应该说这个产业很好地完成了它的使命,那么企业下一步的成长空间在哪里?”杨明燕表示,五六年之前他们就开始思索这一问题。

  市党代会提出的“产业强市、工业带动、突破发展服务业”的战略路径,让威达坚定了走工业转型升级的道路。

  2014年,“面向全球工业发展新态势寻找答案”的杨明燕,参加了中欧国际工商学院许小年教授带队的“德国工业4.0之旅”。游学期间,德国工业的智能制造新模式给她以强烈的冲击:原来工厂的自动化程度可以这么高!原来物联网可以这么被广泛应用!

  回国之后,杨明燕坚定不移地推行智能制造。2015年12月,公司主导研发出了全球首条钻夹头智能化生产线%,产品精度稳定,运营成本和产品研发周期大幅降低,产线综合效益倍增。即使说这条生产线的投入标志着公司生产进入新纪元也不为过。”在临港区(man拼字)山镇威达机械5号车间,见证了首条智能化生产线诞生的车间主任高永生表示。

  这条生产线的投入,让威达赢得了国内外、业内外的广泛关注,诸多大客户、世界500强企业欧洲喜利得、德国博世、美国史丹利百得等公司的高层都曾来公司参观。

  首条智能化生产线的成功应用,也坚定了威达机械走智能制造之路的决心和信心。

  机缘巧合,2016年,苏州德迈科电气有限公司进入杨明燕的视野。这是一家智能制造系统集成领域的专业化公司,受困于资金与市场拓展,急需寻求合作伙伴。当机立断,威达机械迅速完成了对德迈科电气的并购,正式进军自动化智能设备的研发与生产领域。

  有了威达充足的资金支持、先进的管理模式、强大的市场营销,德迈科爆发出强大能量。成功为阿克苏、陶氏化学、杜邦、箭牌、米其林、光明、高露洁等国内外300多家客户,实施了1000多个工程项目,一举成长为国内最具竞争力的智能制造系统集成商之一。2017年,成为工信部“中国智能制造系统解决方案供应商联盟”成员单位。

  “五一”过后,威达集团副总经理王德兴将赴济南第一机床有限公司工作。这家曾被誉为国内机床行业“十八罗汉厂”之一的老牌国企,因管理不善,濒临倒闭。2013年,威达机械对其进行了并购。

  “并购过程持续了2年多,这是我们所有并购企业中,难度最大、过程最曲折的一次。”王德兴直言。

  尤其是并购苏州德迈科电气之后,两家子公司紧密携手协同进行智能化机床设备的研发,成功推出了“机器人+高档数控机床组合”的智能制造新模式汽车铝轮毂加工自动化生产单元,突破了国际技术壁垒,为国内轮毂加工企业提供了优质的自动化解决方案。2017年,该项目的订单额接近两亿元。

  在“智能制造”的征途中,济南一机、苏州德迈科如同威达机械的虎之两翼,共同构建起精密机械零部件、中高档数控机床和机器人自动化系统互补的三大产业板块,构成了一个链条完整且生命力旺盛的产业发展闭环。

  在威达机械总部的自动化装配智能生产线,十几个零部件依次摆放,机器手自动抓取零部件、自动进行组装,原来一条生产线个人。“我们还在继续提高自动化程度,下一步的目标是1个人看两条生产线。”王德兴表示。

  德迈科的加入加速了威达机械的自动化步伐,截至目前,威达已经建成21条自动化机加工生产线条自动化组装生产线。

  自动化为威达机械带来的新动能显而易见。经综合测比,威达机械现在的智能生产线%以上,产品生产周期缩短30%以上,综合生产效率提高6倍以上。原来精密夹具领域高峰时有工人3500多名,现在仅有1200多名。人员大幅减少,年产量不减反增,超出工人高峰时产量500万只左右。

  充分利用原有设备,对传统生产线进行自动化改造,威达走出了一条“低成本、高成效”的新旧动能转换之路。但在杨明燕看来,要实现真正的智能化,威达还有很长的路要走。

  “我认为真正实现智能化要分四步走:一是标准化,二是自动化,三是信息化,四是智能化。”她表示,威达目前正从自动化向信息化迈进,要实现真正的智能化,还要加入相应的数据集成系统,实现IT与自动化设备的融合,并提供详细的数据为决策者提供参考。

  “通俗一点说,理想的智能化工厂应该是关灯工厂,即使晚上关了灯,车间内照样能够进行自动化生产。”王德兴补充道,下一步,威达计划再新建机加工自动线条,上马智能物流、智能仓库系统,并配套MES管理系统。

  “我们的目标是打造国内一流的智能制造产业园区,同时形成可复制、易推广的智能制造解决方案,促进和带动国内传统制造业的转型升级,为制造业的新旧动能转换提供威达力量。”杨明燕信心满满地说。

  在威达机械的发展过程中,“精益生产管理模式”为企业成长奠定了良好的基础。从您的经验看,这一管理模式适合在哪些企业中应用?

  :“精益生产管理模式”适用于任何行业、任何企业,关键在于灵活运用。通常所讲的精益管理以技术层面为主,管理者要考虑到车间是否过大、物品搬运距离是否太远、生产布局是否合理、各个环节的衔接是否流畅等这些细节问题。但我认为“精益生产管理”最终是一种从有形到无形的理念。就像我一直强调的新旧动能转换,首先要转思想。同样,作为一个企业决策者首先要领会精益的精神,从思维的高度上、在全球的站位中,要看到全世界发生的新变化,要接受大数据、物联网、智能制造这些先进的技术、理念、模式,从哪些层面可以助力企业发展。还要考虑企业所属的行业、所面临的政治经济文化环境、所面对的市场竞争态势,如何取得一个平衡,从而更好地推动企业成长。

  比如说,在新旧动能转换的大潮中,许多企业都在追求自动化,但企业家要考虑投入的设备、打造的生产线是不是真正能够带来效益的大幅提升,不能光看着漂亮、气派,而要看实际投入与产出是不是成正比。

  :威达机械精密夹具系列产品的客户多是世界500强企业,在为这些国际巨头服务过程中,有些什么心得?

  企业首先要做好自己的内功,对生产资料的整合统筹、产品输出的质量和效率、成本的有效控制,都要做到不断优化。同时也要找准客户的需求和痛点,并给出良好的解决方案。这也是为什么威达这么多年一直在不断强化“精益生产管理”,不断地压缩生产成本、引进人才、进行技术研发与设备更新,只有我们能为客户持续创造价值,才能赢得这些大客户的青睐。在这一过程中,我们得到的不仅是稳定的经济效益,更多的是学习到了这些世界500强企业的先进管理理念,同时获得了众多衍生的合作机会。比如,在客户的推荐下我们2010年收购了上海拜骋电器有限公司;我们与德国雷姆共同成立了合资公司;我们孵化出了开关、电池包、粉末冶金配件等系列并行产品等。

  我非常喜欢的一句话是“和优秀的人一起做事,让优秀成为一种习惯。”所以一个企业家,应该具有世界眼光和全球站位,瞄准一流的目标,让企业变得更好。

  不管是经营管理还是科技研发都离不开人才,那么威达在人才的引进和使用上,有什么经验可以分享?杨明燕:人才的确是企业最宝贵的资源,建立与企业战略发展相匹配的人才队伍,才能保证战略的顺利实施。威达从很早就认识到了这一点,早在上世纪90年代,我们就聘请了哈工大教授做研发;为了留住人才,专门为他们建造了公寓楼,解决生活后顾之忧等。

  2017年,威达机械对公司部分董事、中高级管理人员和核心业务及技术人员等实行了股权激励,首期向226名员工授予1473万份股票期权,初始价值达1.33亿元。让更多的人共享企业的长期发展红利,从而稳定人才队伍。

  在有效激励的基础上,我们着力加强各层次人才的教育培训工作。根据岗位需求和个人意愿,建立起包括MBA、EMBA、专业培训和技能培训等不同层次的培训体系,着力提高中层以上人才的领导力、提高企业骨干的管理和创新能力、提高基层员工的技术水平。

  总体来说,我们吸引和留住人才主要通过两种途径,一方面是短期激励与长期激励相结合,体现其个人价值;一方面是培养与培训相结合,提升其个人价值。

  “威达集团突出智慧化、高端化和国际化三化并举,启动发展倍增战略,加速推进机器换人,同步向智能制造系统方案供应商升级;全面拓宽与世界500强的合作,深化与德国雷姆的合作,巩固全球市场领军位置,加速新旧动能转换,力争实现发展倍增。”这是临港区工业三年倍增计划中,对于威达集团未来三年发展规划的描述。

  按照威海市新旧动能转换的战略要求,今年春节过后,临港区党工委书记、管委主任于文江率领管委领导一班人,深入一线走访调研,问实情、找问题、挖潜力,探索临港区新旧动能转换的切入点和着力点。

  在深入调研的基础上,临港区高标准构建起“1+3”行动计划体系,以新旧动能转换实施方案为统领,分别制定工业倍增、服务业突破、农业振兴三年计划。

  在工业三年倍增计划中,突出集聚,重点培植新材料、高端装备、医养健康、新信息四强产业,实施骨干膨胀、规上扩容、创新助力、素质提升四项工程,配套专项资金、产业基金两大政策,力促主营业务收入三年翻一番。

  “以往,各级政府都会为新招引的项目提供土地、税收、设施配套等多种优惠政策,但对于老企业的膨胀升级项目往往没有相应的激励政策,这不利于地方性骨干龙头企业的发展壮大。在临港区的工业三年倍增计划中,管委确定把骨干企业的新上项目作为新引进项目来对待,制定了系列配套政策,对骨干企业的发展方向予以引导,对骨干企业的有效扩张予以鼓励,面向国际一流,培育一批龙头企业。”临港区党工委委员、管委会副主任王维钢在接受采访时表示。

  在采访杨明燕过程中,她的一句话给记者留下了深刻的印象:“一个优秀的企业家,应该具有全球思维和国际站位。”

  从上世纪90年代,引进日本丰田的“精益生产管理模式”,夯实企业发展基础;到大胆走出去,将目标客户瞄准世界500强企业,连续18年卫冕“世界冠军”;再到学习“德国工业4.0”战略,率先步入智能制造领域反观威达机械的发展历程,正是这种国际站位,让企业在发展的每一个关键时期,都能够迅速抓住机遇、获得新生、走在前列。

  在实施新旧动能转换过程中,不管是培育发展新动能,还是改造提升传统动能,都应该具备全球思维和国际站位,把目光瞄准世界一流、国际先进、全球前列的新技术、新设备、新材料、新业态,才能让转换过程更彻底、更有效。

  不仅是企业,一个区域、一个城市的发展也需要国际化的站位,在世界坐标中,找准自己的位置,才有可能激活、吸纳更多的发展新动能,才能真正赢得未来。

  可喜的是,威海已经提出了“城市国际化”发展战略,正在以世界眼光、国际标准、本土优势,着力打造开放型国际经济活跃城市、区域性国际交往门户城市、标准化国际生态宜居城市、驱动型国际创新活力城市、全域型国际人文魅力城市。

  在临港区的“1+3”行动计划中,国际创新园、全球市场、国际研发总部、全球最大生产基地、国际资本等字眼也频频出现,彰显着区域发展的国际化步伐。

  我们相信,当全市自上而下都具备了这样的全球视野与国际站位,威海一定能在世界舞台上,散发出属于自己的光彩。

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